Brainstorming with Mask

L’ENTREPRISE FACE AU COVID : RÉFLEXION ET ADAPTATION

28 novembre 2020

Que nous soyons professionnels ou particuliers, le COVID-19 a eu de nombreux effets sur notre quotidien. Mais ces pauses forcées ne peuvent-elle pas être vues par le prisme de la positivité ? N’est-ce pas le moment de se régénérer, de se repenser, d’imaginer et d’innover ?

Nous avons tous réussi à nous adapter durant cette période. Des choses ont fonctionné, d’autres moins. Il faut maintenant savoir évaluer ce qui doit rester pérenne car bénéfique à l’organisation, et ce que l’on doit encore faire évoluer pour se préparer aux prochaines crises.

 

SAVOIR SE RÉINVENTER SOI-MÊME POUR MIEUX GUIDER SES CLIENTS

Le confinement et les mesures sanitaires imposent aux entreprises de nombreuses contraintes. Celles qui ont su rebondir, écouter, comprendre et anticiper, ont pourtant pu tirer leur épingle du jeu. Pour bien exploiter l’après et faire partie des acteurs de demain, il est primordial de répondre de manière opérationnelle et pragmatique aux nouveaux enjeux.

Il faut par exemple favoriser le développement d’organisations plus éclatées, plus proches du terrain, basées sur des modèles collaboratifs. Dans une recherche constante d’innovation et d’évolution, il faut privilégier le bon sens, le contact direct et l’humain.

La croissance seule se suffira pas à porter les entreprises. Seules celles qui ont analysé et compris les évolutions du marché pourront profiter pleinement de la reprise.

Image de Jess Bailey
 

CONSTATS FAITS PAR LES ENTREPRISES A LA SUITE DU CONFINEMENT

À la fin du LockDown, comme disent les anglo-saxons, qui a vu l’activité du pays chuter de plus de 70 %, les Managers ont pris le temps d’analyser ce qui a plutôt bien fonctionné dans leurs entreprises. Cela leur a permis de faire émerger certains constats à la reprise de l’activité :

  • L’organisation s’est adaptée à une meilleure gestion du risque opérationnel avec notamment le déploiement de solutions de paiement digitales et l’accélération de la dématérialisation. Ces dernières ont permis, entre autres, une adaptation des processus de récupération du cash en externe, mais aussi du cash dormant en interne.

  • Les équipes sont plus réactives. Elles sont capables de remises en question rapide pour fonctionner de manière plus agile, en partie grâce à une meilleur collecte de l’information et un raccourcissement du process de décision.


  • Une meilleure communication entre et avec les équipes financières durant cette période, qui les a enfin (et définitivement ?) inscrit dans le rôle de business partner pour les opérationnels. Cette transversalité entre les équipes s’est particulièrement concrétisée par une réduction des dépenses subies par l’entreprise, dont les économies deviennent pérennes et permettent l’amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise.


  • Un renforcement du partenariat client et l’amélioration de la relation fournisseur. Ces deux éléments encouragent les entreprises à recentrer leurs activités autour de tiers de confiance avec lesquels elles ont partagé inquiétudes et soutiens durant la crise.


  • Bien évidemment, la généralisation du télétravail a également contribué à une prise plus rapide de décision, en réduisant les échelons. Mais elle a aussi imposé de revoir les procédures de contrôles, en définissant des indicateurs de risques et de performances associés.

Remue-méninges
 

EVOLUTION CULTURELLE ET NOUVEAUX USAGES

Outre ces changements, les semaines de travail doivent désormais être repensées. Les jours de travail « à distance », dédiés à la production et à la réflexion personnelle, doivent être bien différenciés des jours « sur site » qui permettent d’accentuer la communication et l’émulation entre les équipes.

Nous devons collectivement redonner du sens au travail et proposer de nouvelles approches de chaque domaine.

Le confinement a cassé le mythe du télétravail. Les managers se sont rendus compte que les équipes travaillaient de manière aussi efficace, voire davantage efficace, qu’auparavant. Tandis que les collaborateurs ont démystifié le rêve du télétravail en prenant conscience des avantages et des limites de cette nouvelle réalité.

 

MOINS DE CONTRÔLE, PLUS D'ANIMATION DANS LE MANAGEMENT HUMAIN

Le manager doit se transformer et appréhender aussi bien la machine que les nouveaux comportements des femmes et des hommes de l’entreprise. Il doit devenir le leader de demain, capable de générer du changement et du mouvement par son rôle d’animateur du collectif.

En ce sens, il aura la lourde tâche de faire collaborer et progresser les individus, tout en leur donnant le sentiment qu’ils font bien partie d’un tout.


Il faut trouver une autre manière de manager. Nous avons vu naître durant ce confinement de nouveaux types de réunions. Des points quotidiens d’une quinzaine de minutes permettaient par exemple à un manager de décliner les priorités de la journée ou de la semaine à ses collaborateurs. Ces team meetings permettaient aussi aux collaborateurs d’exposer les réussites ou les difficultés rencontrées.


C’est un juste équilibre à trouver entre la construction d’une relation de confiance avec les équipes en la responsabilisation de celles-ci, entre le chalenge de leurs activités et le maintien du contact indispensable au pilotage et à l’animation de l’activité.

Office Meeting
 

LE RÔLE RENFORCE ET LÉGITIMÉ DU FINANCIER DANS LA CHAÎNE DE DÉCISION

La crise sanitaire a accéléré la transversalité entre les équipes, en particulier autour des sujets de pilotage du cash (meilleure communication entre l’opérateur achat et le financier par exemple). Il y avait un objectif commun sur le retour aux basiques du business de l’entreprise. La Finance a été un appui fort auprès des opérationnels durant cette période, ce qui a donné du sens et de la fierté aux équipes.

Les financiers ont su exploiter la bonne information au bon moment et ont pu la communiquer rapidement pour une prise de décision adaptée.


Il faut désormais profiter de cette dynamique d’équipe pour renforcer les processus communs et fiabiliser les temps de traitement de l’information.

Le financier de demain doit être plus complet : exécutant, expert, manager, communicant, pédagogue… Mais il doit aussi s’adapter constamment, réagir vite, être partenaire des opérationnels pour être acteur du business. Toutes ces caractéristiques font que les nouvelles générations tels que les Millénials, jouent un rôle prépondérant dans cette évolution.


Mais pour les attirer il faut donner du sens à la Finance de demain : analyse prédictive, ajout de nouvelles dimensions (type RSE), technologie moderne et accessible, urbanisation de la donnée…

Cela impose à tous de se transformer pour répondre à ces challenges.

Prendre des notes
 

L’ESSOR DU NUMÉRIQUE, NOUVEAUX ENJEUX ET NOUVEAUX DÉFIS

Nous l’attendions et nous nous y préparions, mais les phases de confinement ont induit une montée en puissance du numérique. Côté conseil, les projets de digitalisation des processus ont pris une part prépondérante et représentent désormais plus de 70 % des projets de transformation (source Les Echos).

 

COMPRENDRE LES EXIGENCES ET PREVENIR LEURS EFFETS

« Hyper-agilité » et « hyperspécialisation » sont les maîtres mots des fiches de compétences recherchées actuellement.

Pourtant, le besoin de compétences horizontales et verticales est bien réel. Les entreprises ont besoin de profils qui maîtrisent un peu de tout -et non pas beaucoup de rien- et qui sauront leur garantir un équilibre des missions.

La tendance du marché est à la recherche de l’expérience, et plus seulement de la connaissance. Le besoin de formation et la veille technologique sont devenus des enjeux majeurs de crédibilités.

Nous avons alors plus que jamais besoin de chefs d’orchestres pour piloter les hyper-spécialistes, des garants du « Pourquoi ? et du Quoi ? » sur les projets. Ils ne devront pas en revanche être des garants du « Comment ? » qui doit rester le terrain de jeu des hypers spécialistes.

Ces évolutions ou tendances, impactent le marché des ressources humaines, où le focus doit être d’avantage mis sur la compétence et l’expérience, pour gérer les changements induits par la digitalisation des processus.

 

ADAPTER SA STRATÉGIE GLOBALE POUR AVANCER PLUS VITE

La crise nous sert pour factualiser la nécessité et l’urgence de changer nos façons de travailler. En étant plus simple, plus direct, plus moderne et plus efficace.

Durant cette période, les outils ont prouvé leur stabilité et leur performance, les collaborateurs ont démontré qu’on pouvait leur faire confiance et qu’il était possible de travailler ensemble même à distance. Tout ce qui n’était pas imaginable avant s’est finalement déroulé opérationnellement, ce qui oblige à continuer et à accélérer dans cette voie.

Mais nous avons également pris conscience qu’il était important de se retrouver et d’échanger, et que rien n’était plus efficace pour enrichir le débat d’idée qu’une réunion autour d’une table. Il faut désormais trouver le bon équilibre afin que certains de ces changements deviennent durables.

L’évolution, la formation, la digitalisation et la réactivité sont des enjeux pour nous comme pour tous nos clients. Face à ces enjeux, comment transformer notre organisation ?